Текст профессионального IT-консультанта, которого зовут, чтобы помочь решить некие архитектурные или инфраструктурные проблемы, настроить процессы, скорректировать стратегию и т.п., и особенно вот этот отрывок, объясняющий, как он, собственно, это делает:
I am going to go get a pen and a pad of paper, then schedule a 90-minute meeting with the most senior IC engineer that you have on your team. I will bring that pen and paper to the meeting. I will then ask one question:
"What is fucked up about this place?"
I will then write down their response in as much detail as I can manage. If I have begun to suspect that this meeting is necessary, 90 minutes is typically not enough time, and I will struggle to keep up. Even so, I will usually manage to capture the highlights.
One week later, I will schedule a meeting with executive leadership, and during that meeting, I will read back a very lightly edited version of the transcript of the previous meeting. This is then routinely praised as a keen strategic insight.
Очень верится, что так и есть. Из этого явно можно сделать какой-то полезный вывод, только я пока не знаю, какой. Например: а что если я не буду дожидаться появления внешнего "пророка", а проделаю эту операцию сам? Возьму самого сильного IC в своей команде и задам ему этот вопрос? Нуууу, он мне не расскажет. Или расскажет что-то, что я сам знаю. У нас и так 1:1ы регулярно. А что если я вброшу такую идею своему начальству? Это тоже не сработает по неким (нестрашным) причинам, в которые мы здесь вдаваться не будем.
Но в общем явно может пригодиться когда-нибудь.
Я потратил аж 16 секунд на обдумывание этого поста, и вот тебе моё соображение.
Главная ж сложность не назвать несколько более или менее убедительных проблем, а найти мотивацию и ресурсы это исправить.
И в этом плане у внешнего консультанта есть большое преимущество над сотрудниками, потому что его-то позвали, когда УЖЕ есть мотивация сделать ЧТО-НИБУДЬ, осталось только решить, что.
ответить
А ты вот прямо сейчас, до всяких встреч, не знаешь, в чём проблемы твоего сервиса? На что бы тебе пожаловались (а может уже и жаловались, но оказалось неприоритетно)?
Я тут недавно где-то прочитал фразу, мол, "менеджеру выгоднее решать проблемы, а не предотвращать их". Только вот она про всех. Если я, как разработчик, вижу потенциально проблемное место, починить которое стоит ресурсов, то лучше сразу забить - всю душу вымотаешь за зелёную на ревью. А как только стало больно всем - всё, никого не надо убеждать, что это надо лечить, нет проблемы получить ресурсы, и ты герой, который всех спас. А работа одна и та же, только можно было сделать полгода назад и избежать страданий.
Сюда же культ запуска того, что будет оторвано через год. Мало ли таких проектов прямо сейчас? Может ли кто-то в этом проекте прямо сейчас, в середине февраля, сказать "друзья, мы делаем ерунду, надо закопать это сейчас"? Нет, конечно. Надо что-то запустить срочно, но на следующее полугодие целей не ставить. И на следующее. А потом закопать.
ответить
Согласен с предыдущими комментаторами, что список проблем и так более-менее многим понятен. Непонятно как их решить, и даже наиболее опытный IC вряд ли это знает наверняка. Найм подобного "консультанта", который запишет и так очевидные вещи - еще один признак слабого менеджмента, который не хочет сам подобную операцию произвести (ну хоть бы и собрать такой список через анонимную форму внутри компании) - им нужен внешний авторитет, на который можно опереться и переложить ответственность за последующее. Раз консультант сказал, что вот это главное - значит надо верить, он же профи.
И еще тут есть предпосылка, что все якобы думают про пользу сервиса. Но это очевидно не так - немалое число руководителей думают исключительно про свою, скажем так, карьеру даже в Яндексе, не говоря уже о других компаниях. Даже если IC точно знает что нужно сделать для спасения сервиса (например, выгнать десяток менеджеров) - далеко не факт, что это будет сделано.
ответить
Я знаю как применить это в Яндексе! Договорись с рандомным чуваком из далекого по стаффу подразделения. Сходите в подразделения друг к другу(ну или просто на неделю дайте друг другу порулить своими подразделениями) - можете узнать о себе и своих людях много нового.
Вообще прикольная схема была бы: сто поиска идет в такси и ищет там косяки, сто такси - в поиск соответственно, в итоге всем профит, обмен опытом, и так далее
ответить
